Le pouvoir de la titularisation peut être formidable pour une entreprise qui reste concentrée sur sa mission principale. Mais tout comme les entreprises insurgées rencontrent un ensemble prévisible de forces qui érodent la mentalité du fondateur® à mesure qu’elles se développent, les grandes multinationales luttent contre des forces qui menacent de transformer le pouvoir de la titularisation en douleur de la bureaucratie. Nous appelons ces forces les vents du sud.
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Ayant perdu la mentalité de leur fondateur, les titulaires risquent de sombrer dans la bureaucratie sous la pression de la complexité et d’autres forces
Les compagnies insurgées sont en mission. Ils tirent leur énergie d’un objectif plus noble – généralement défini par le fondateur – qui fournit à l’organisation un point de ralliement et clarifie la stratégie et la prise de décision.
Mais plus une entreprise s’agrandit, plus il est difficile de créer un sens partagé de la mission. Les entreprises au sommet n’ont pas d’ennemi commun. Il n’y a pas de colline à prendre car ils sont au sommet qui regarde vers le bas. Ils n’ont aucune raison de transformer l’industrie qu’ils dominent et aucune meilleure proposition dans un secteur où ils établissent la norme. Au lieu de cela, les mesures sans effusion de sang dominent les discussions stratégiques. «Nous voulons offrir le meilleur rendement total pour les actionnaires» ou «Nous voulons surpasser nos pairs en matière de marge» remplace «Nous existons pour perturber notre secteur en ravissant constamment nos clients les plus importants».
Une fois que l’objectif devient de fournir des nombres abstraits pour des parties prenantes distantes, il est facile de perdre le focus. L’organisation s’efforce de dépenser son énergie pour maintenir le statu quo plutôt que de trouver comment innover pour le compte de clients insatisfaits. À notre avis, cela conduit à un point de basculement malheureux pour les opérateurs en place. Cela survient lorsque les meilleurs employés d’une entreprise se rendent compte qu’ils passent trop de temps à se battre pour l’avenir plutôt qu’à utiliser leurs talents et leur enthousiasme pour en construire un meilleur.
Comment les dirigeants peuvent-ils relancer la mission plus noble d’une entreprise? Dans la plupart des cas, il s’agit de redécouvrir les principes fondateurs de l’entreprise et de les adapter à un contexte contemporain. Cela sert de base à un ensemble clair de non négociables que l’entreprise – des dirigeants à la ligne de front – peut à nouveau se rallier. Pour Lego, cela signifiait fouiller dans les fichiers pour trouver les « Principes de jeu » du fondateur original et reconstruire une nouvelle société plus fidèle à son passé. Pour les dirigeants d’une grande banque asiatique, cela a commencé par découvrir qu’ils avaient encore leur tout premier client. L’équipe a ensuite travaillé d’arrache-pied pour découvrir ce qu’était cette relation qui avait fidélisé le client.
Dans certains cas, la mission la plus noble ne découle pas d’une époque antérieure mais de nouvelles réalités. La transformation chez De Beers, par exemple, impliquait de passer d’une ancienne façon de concurrencer (basée davantage sur le leadership en amont dans l’industrie) à une nouvelle méthode (basée davantage sur la concurrence en aval). Mais même si la stratégie est nouvelle, nous avons appris que sa mise en œuvre s’appuie presque toujours sur les forces fondamentales qui remontent à la période d’insurrection. Alors que De Beers se réorganisait pour faire face aux nouvelles réalités perturbatrices du marché, elle comptait toujours sur sa position de longue date d’autorité du diamant, ses relations étroites avec les consommateurs et ses puissantes alliances avec les producteurs d’Afrique australe. La clé était de rester concentrée sur le cœur de métier de l’entreprise tout en acquérant un nouveau sens de l’objectif en la forçant à s’adapter aux conditions changeantes.
